dywersyfikacja

17 lutego 2021
Category: Zwłaszcza Jeśli

Dywersyfikacja

Dywersyfikacja

dywersyfikacja

Dywersyfikacja, czyli „nie wkładanie wszystkich jajek do jednego koszyka, należy do najbardziej znanych koncepcji w finansach. Ekonomista Harry Markowitz otrzymał nawet Nagrodę Nobla za przekształcenie często powtarzanych rad twoich rodziców w równania matematyczne. Dywersyfikacja zmniejsza ryzyko inwestycyjne i zwiększa szanse na przyzwoity zwrot z upływem czasu. Dużą atrakcją funduszy inwestycyjnych jest możliwość natychmiastowej dywersyfikacji. Posiadasz portfel zawierający od setek do tysięcy akcji lub obligacji na początkową inwestycję, która może wynosić nawet 100 USD. Najlepszym sposobem, aby upewnić się, że Twój fundusz inwestycyjny jest dobrze zdywersyfikowany – a nie tylko pełen najnowszych najlepszych ulotek – jest posiadanie szeroko zakrojonego funduszu indeksowego.To samo dotyczy papierów wartościowych o stałym dochodzie za pośrednictwem funduszu indeksu obligacji, który inwestuje zarówno w dług korporacyjny, jak i rządowy. Chociaż roczne zarządzanie jest wyższe, alternatywą jest aktywnie zarządzany zrównoważony fundusz, który posiada duże i małe spółki oraz akcje wartościowe i wzrostowe, a także papiery wartościowe o stałym dochodzie.

Christopher Farrell, redaktor ekonomiczny Minnesota Public Radio, słyszany na terenie całego kraju w Sound Money ®

Dywersyfikacja.

Dywersyfikacja to strategia inwestycyjna, w której inwestujesz pieniądze w różne sektory, branże i papiery wartościowe w ramach wielu klas aktywów.

Na przykład dobrze zdywersyfikowany portfel akcji może obejmować akcje krajowe o małej, średniej i dużej kapitalizacji, akcje z sześciu lub więcej sektorów lub branż oraz akcje międzynarodowe. Celem jest ochrona wartości całego portfela w przypadku poważnego pogorszenia koniunktury w pojedynczym sektorze zabezpieczeń lub rynku.

Dywersyfikacja może pomóc w zabezpieczeniu portfela przed ryzykiem rynkowym i ryzykiem związanym z zarządzaniem bez znaczącego obniżenia pożądanego poziomu zwrotu. Jednak znalezienie odpowiedniej struktury dywersyfikacji dla Twojego portfela zależy od Twojego wieku, aktywów, tolerancji na ryzyko i celów inwestycyjnych.

dywersyfikacja

integracja konglomeratu

Główną atrakcją dywersyfikacji jako strategii wzrostu w porównaniu z INTEGRACJĄ POZIOMĄ (ekspansja na istniejących rynkach firmy) i INTEGRACJĄ PIONOWĄ (ekspansja na różne poziomy dostaw, ale ponownie w ramach istniejącego rynku) jest zdolność do rozłożenia ryzyka i poszerzenia zysku firmy -potencjał uczenia się. W szczególności firma z jednym rynkiem jest podatna nie tylko na nieregularne, cykliczne zwroty zysków wynikające z cyklu biznesowego, ale co gorsza, jej przetrwanie może być zagrożone przez zmniejszającą się bazę klientów, gdy produkt firmy przechodzi do końcowych etapów PRODUKTU. KOŁO ŻYCIA. Dywersyfikacja jest więc głównym sposobem, w jaki firma może zmniejszyć swoje narażenie na ryzyko biznesowe i wahania rentowności,podczas reorientacji swojej działalności z dojrzałych i schyłkowych rynków na nowe obszary oferujące trwały wzrost i możliwości zysku.

Dywersyfikacja może przynieśćsynergię(tj. Efekt 2 + 2 = więcej niż 4). Synergia wynika z działań uzupełniających lub z przeniesienia zdolności zarządczych. Na przykład, w przypadku zróżnicowanej fuzji, jedna firma może mieć silną organizację produkcyjną, podczas gdy druga przoduje w marketingu – połączenie dwóch zwiększa efektywność obu firm. Podobnie, wysoki stopień przeniesienia wiedzy eksperckiej w zarządzaniu może pozwolić na obniżenie kosztów produkcji i poprawę jakości produktów w połączonej grupie.

Z drugiej strony, przy dywersyfikacji może pojawić się szereg problemów, zwłaszcza jeśli dotyczy ona raczej odmiany czystej niż koncentrycznej. Dywersyfikacja może pociągnąć za sobą utratę „koncentracji i „tożsamości w sytuacji, gdy najwyższe kierownictwo próbuje zrobić zbyt wiele i nie potrafi w pełni zrozumieć operacyjnych i strategicznych potrzeb poszczególnych działów biznesowych firmy. Sytuacja może ulec pogorszeniu poprzez zbyt małe rozłożenie środków finansowych na rozwój, tak że niektóre dywizje pozostają niedofinansowane i nie są w stanie osiągnąć swojego prawdziwego potencjału. Razem te czynniki mogą wywołać „odwrotną synergię (2 + 2 = 3 zamiast 5), skutkując słabymi wynikami i obniżeniem ceny akcji. Stąd obecna moda na „odblokowywanie wartości dla akcjonariuszy poprzez wydzielanie lub rozdzielanie podziałów jako oddzielnych spółek giełdowych. Na przykład,BAT Industries, firma tytoniowa, wyodrębniła swój dział usług finansowych, tworząc spółkę joint venture ze szwajcarską grupą usług finansowych Zurich, podczas gdy Hanson, wiodący brytyjski konglomerat lat sześćdziesiątych, siedemdziesiątych i osiemdziesiątych, podzielił się ostatnio na cztery oddzielne firmy.

Dywersyfikacja może wywołać zarówno skutki pro, jak i antykonkurencyjne, iz tego powodu może przyciągnąć uwagę organów zajmujących się polityką konkurencji. Firmy dywersyfikujące mogą przesunąć zyski osiągnięte w innych obszarach swojej działalności, aby sfinansować wejście na nowe rynki, zwiększając w ten sposób konkurencję na tym rynku; z drugiej strony „subsydiowanie krzyżowe może być wykorzystywane w drapieżny sposób, aby podcinać ceny konkurentów i wypychać ich z rynku. W Wielkiej Brytanii, fuzje i przejęcia konglomeratów obejmujące aktywa przekraczające 70 milionów funtów mogą być kierowane przez URZĘD DO KOMISJI KONKURENCYJNEJ w celu zbadania, czy powinny one być kontynuowane. Zobacz STRATEGIA BIZNESOWA, MATRYCA RYNKU PRODUKTÓW, STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESOWA, INTERNALIZACJA, SYNERGIA, PODSTAWOWE UMIEJĘTNOŚCI, PODSTAWOWY BIZNES.

dywersyfikacja

integracja konglomeratu

Z punktu widzenia firmy głównymi atrakcjami dywersyfikacji są:

  1. zdolność do rozłożenia ryzyka poprzez oferowanie wielu produktów na różnych rynkach, tak że słabą sprzedaż lub straty na jednym rynku można zrównoważyć dobrą sprzedażą i zyskami osiągniętymi na innych rynkach, ułatwiając w ten sposób ogólnie dobre średnie wyniki firmy. Z kolei firma oferująca jeden produkt jest wyjątkowo podatna na cykliczne wahania sprzedaży w cyklu koniunkturalnym;
  2. (z długoterminowej perspektywy strategicznej) zdolność do przeorientowania swojej działalności z rynków dojrzałych i schyłkowych na nowe obszary o wyższym potencjale wzrostu i zysku. Firma oferująca jeden produkt jest szczególnie narażona na starzenie się produktu i rynku w świecie o rosnącej złożoności technicznej i zmianach w miarę wymyślania nowych produktów i tworzenia nowych wymagań konsumentów (patrz MATRYCA RYNKU PRODUKTÓW; BOSTON MATRIX);zwiększona efektywność i wyniki finansowe dzięki efektomsynergii(patrz poniżej).Z drugiej strony, przy dywersyfikacji może pojawić się wiele problemów, zwłaszcza jeśli dotyczy ona raczej odmiany czystej niż koncentrycznej. Dywersyfikacja może pociągnąć za sobą utratę „koncentracji i „tożsamości, gdy najwyższe kierownictwo będzie próbowało zrobić zbyt wiele i nie potrafiło w pełni zrozumieć operacyjnych i strategicznych potrzeb poszczególnych działów biznesowych firmy. Sytuacja może ulec pogorszeniu poprzez zbyt małe rozdysponowanie środków finansowych na rozwój, tak że niektóre dywizje pozostają niedofinansowane i nie są w stanie wykorzystać swojego prawdziwego potencjału. Razem te czynniki mogą wywołać „odwrotną synergię (2 + 2 = 3 zamiast 5), skutkując gorszymi wynikami i obniżeniem ceny akcji. Stąd obecna moda na „odblokowywanie wartości dla akcjonariuszy poprzez wydzielanie lub rozdzielanie podziałów jako osobno notowanych spółek. Na przykład BAT Industries,firma tytoniowa, wyodrębniła się z działu usług finansowych, zakładając spółkę joint venture ze szwajcarską grupą usług finansowych Zurich, podczas gdy Hanson, wiodący brytyjski konglomerat lat 60., 70. i 80., niedawno podzielił się na cztery oddzielne firmy.

    Dywersyfikacja jest szczególnie związana z ekspansją dużych firm oligopolistycznych (patrz OLIGOPOLY), kontrolowanych głównie przez profesjonalnych menedżerów, a nie akcjonariuszy firm (patrz ROZWÓJ WŁASNOŚCI OD KONTROLI), które stawiają na wzrost i długoterminowe cele maksymalizacji cel statycznej (krótkookresowej) maksymalizacji zysku, jak przedstawiono w tradycyjnej TEORII FIRMY (zob. TEORIE ZARZĄDZANIA FIRMY).

    Rosnące znaczenie dużych, zdywersyfikowanych firm rodzi pewne fundamentalne problemy związane z procesami alokacji zasobów. W szczególności decyzje dotyczące ALOKACJI ZASOBÓW są w mniejszym stopniu determinowane przez konkurencję na rynkach i w większym stopniu zależą od planowania działań w przedsiębiorstwach. Konkurencja o fundusze inwestycyjne na rynku zostaje zastąpiona przez rywalizację o fundusze pomiędzy różnymi branżami w spółce, z zyskiem zatrzymanym, zapewniającym kadrę finansową i kadrę kierowniczą wyższego szczebla pełniącą funkcję wewnętrznego rynku kapitałowego, kierującą środki z obszarów o niskim dochodzie do obszarów o wysokich dochodach. To raczej menedżerowie niż rynki stają się głównymi arbitrem w procesie alokacji zasobów. Jednak może to być zgodne ze zdywersyfikowaną firmą, która ma tylko niewielki udział w każdym z wielu rynków, a więc nie ma mierzalnej siły rynkowej typu konwencjonalnego.

    Jeśli chodzi o szerszy wpływ na alokację zasobów, dywersyfikacja może z jednej strony sprzyjać większej wydajności i stymulować konkurencję, poprawiając w ten sposób alokację zasobów, lub z drugiej strony, ograniczając konkurencję, może prowadzić do mniej efektywnego wykorzystania zasoby.

    Dywersyfikacja może przynieśćsynergię(tj. Efekt 2 + 2 = 5). Synergia wynika z działań uzupełniających lub z przeniesienia zdolności zarządczych. Na przykład, w przypadku zróżnicowanej fuzji, jedna firma może mieć silną organizację produkcyjną, a druga specjalizuje się w marketingu – połączenie obu zwiększa efektywność obu firm. Podobnie, wysoki stopień przeniesienia wiedzy eksperckiej w zarządzaniu może pozwolić na obniżenie kosztów produkcji i poprawę jakości produktów w połączonej grupie.

    Dywersyfikacja może służyć zwiększeniu stopnia konkurencji poprzez ułatwienie wejścia do branż, w których bariery wejścia są zbyt wysokie dla mniejszych, bardziej wyspecjalizowanych firm bez zasobów finansowych konglomeratu, tj. Alternatywnych źródeł zysku, które pozwolą przetrwać początkowe straty na nowych rynkach w momencie ich ugruntowania.

    Dywersyfikacja może jednak wywołać różne skutki antykonkurencyjne. Na przykład zdywersyfikowane firmy są w stanie pokrywać skrośne subsydiowanie tymczasowych strat na określonym rynku z zyskami osiągniętymi gdzie indziej. Pozwala to zdywersyfikowanej firmie na stosowanie drapieżnych cen na rynku, aby wyprzeć konkurentów lub ich zdyscyplinować, a więc na dłuższą metę podnieść ceny do poziomu monopolu. Tę samą siłę finansową i możliwości subsydiowania skrośnego zróżnicowanej firmy można wykorzystać do pokrycia krótkoterminowych kosztów odstraszania nowych podmiotów na jednym z jej rynków, zwiększając tym samym bariery wejścia.

    Tam, gdzie zróżnicowane firmy spotykają się na wielu rynkach, mogą przyjąć mniej konkurencyjną postawę, przy czym każda firma unika podejmowania działań konkurencyjnych na rynkach, na których jest silna, z obawy przed ryzykiem działań odwetowych ze strony zróżnicowanych rywali na innych rynkach, na których jest słaba. Tutaj firmy mogą rozwijać „strefy wpływów, przyjmując politykę „żyj i pozwól żyć, dominując na niektórych swoich rynkach i uznając dominację rywali na innych rynkach. Rezultatem takiego zachowania jest brak energicznej konkurencji, z wyższymi cenami ze szkodą dla konsumentów.

    Współzależność zróżnicowanych firm jako kupujących i sprzedających może również zakłócać konkurencję. Gdy firma A jest zarówno ważnym dostawcą firmy B w przypadku jednego produktu, jak i ważnym klientem firmy B w przypadku innego produktu, może ona angażować się w transakcje wzajemne, kupując od firm, które są dobrymi klientami, a nie alternatywnymi dostawcami. Praktyka pozwala zdywersyfikowanym firmom zwiększyć swoje udziały w rynku i utrudnić wejście na rynek. Tak więc dywersyfikacja może przynieść jednocześnie zarówno korzystne, jak i szkodliwe wyniki. Zgodnie z USTAWĄ O UCZCIWYM HANDLU z 1973 r., Proponowane POŁĄCZENIE (PRZEJĘCIE) między dwiema firmami dostarczającymi niepowiązane produkty z aktywami przekraczającymi 70 milionów funtów może zostać skierowane przez BIURO UCZCIWEGO HANDLU do KOMISJI KONKURENCJI w celu ustalenia, czy działa przeciwko społeczeństwu zainteresowanie. Zobacz PIONOWA INTEGRACJA,INTEGRACJA HORYZONTALNA, CENY TRANSFEROWE, POLITYKA KONKURENCJI (UK), POLITYKA KONKURENCJI (UE).

    Chcesz podziękować TFD za jego istnienie? Powiedz o nas znajomemu, dodaj link do tej strony lub odwiedź stronę webmastera, aby uzyskać bezpłatną zabawną zawartość.

We use cookies to provide you with the best possible experience. By continuing, we will assume that you agree to our cookie policy